Низкие издержки. Большая энциклопедия нефти и газа. Создание преимущества в издержках
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.
Компании считают это сложным и, тем не менее, странным образом успокаивающим, чтобы взять противников, чьи стратегии, сильные и слабые стороны напоминают их собственные. Однако их одержимость знакомыми соперниками ослепила их от угроз со стороны разрушительных, недорогих конкурентов.
Создание преимущества в издержках
Игнорирование конкурентов с низкой ценой является ошибкой, поскольку они в конечном итоге вынуждают компании освобождать целые сегменты рынка. Ценовые войны не являются ответом: Снижение цен обычно снижает прибыль для операторов, не приводя к тому, что малозатратные абитуриенты выходят из бизнеса. Компании принимают различные подходы к конкуренции против игроков с пониженной ценой. Некоторые дифференцируют свои продукты - стратегию, которая работает только в определенных обстоятельствах.
Есть 2 пути достижения преимущества по издержкам:
Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
Существуют структурные показатели издержек, которые зависят от экономической природы бизнеса, которым занимается компания, а также функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы. Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной.
Там всегда будет место как для недорогих, так и для добавочных игроков. Сколько зависит каждый номер, зависит не только от предпочтений отрасли и клиентов, но и от стратегий развертывания традиционных предприятий. Тем не менее многие действующие лица игнорируют этих конкурентов, предполагая ошибочно, что крайняя дисконтизация приведет их к выходу из бизнеса.
Другие установленные игроки устанавливают ценовые войны, что только сокращает их прибыль, не нарушая при этом скудные бизнес-модели бюджетных компаний. Выберите стратегию, которая наилучшим образом соответствует ситуации вашей компании. Его доходы выросли на 28% всего за один год, и он похвастался самым высоким уровнем пунктуальности для всех европейских авиакомпаний. Кумар предлагает четыре стратегии борьбы с конкурентами с низкой ценой.
2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути состоят в следующем:
Дифференцируйте свои предложения # Вы можете комбинировать многочисленные дифференцирующие факторы. Потребители хотят, какие преимущества будут предлагать ваши новые предложения. Добавить бизнес с низкой стоимостью # Ваша традиционная операция станет более конкурентоспособной. Ваше недорогое предприятие будет зарабатывать больше денег, чем было бы в качестве независимой организации. Переход к торговым решениям # Между существующим предприятием и бизнесом с низкой стоимостью нет синергии. Услуга повысила доходность клиентов, снизив затраты на переработку и снизив зависимость клиентов от компании.
Упрощение разработки товара;
Использование более простой, рациональной технологии;
Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого»;
Удаление излишеств, предложение товара без ненужных прикрас;
Реинжиниринг основных производственных процессов и т.д.
Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно такие производители имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.
Средние продажи Орика больше, чем когда продавались только взрывчатые вещества. Станьте исключительно недорогим провайдером. Нет никаких синергических связей между вашим существующим предприятием и бизнесом с низкой стоимостью. Значительный сегмент вашего потребительского рынка покупает по цене. Он заменил весь свой разнообразный флот только одним типом самолета, начал работать из вторичных аэропортов и переехал из бронирования туристических агентств в прямое бронирование через колл-центры и Интернет.
Он также исключил бизнес-класс, бесплатное питание, назначение мест и доставку грузов. Легче сражаться с врагом, которого ты знаешь, чем тот, которого нет. С штормовыми ветрами конкуренции, сражающимися в каждой отрасли, компании должны вкладывать много денег, людей и время для борьбы с соперниками. Они находят это жестким, сложным и, тем не менее, странным образом успокаивающим, чтобы воспринимать знакомых противников, чьи амбиции, стратегии, слабости и даже сильные стороны напоминают их собственные.
К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: Black and Decker – инструментов; Ford – сверхтяжелых грузовиков; General Electric – бытовых приборов и т.д. Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия 5 конкурентных сил.
Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены. Это преимущество приносит прибыли выше среднего по отрасли за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж. Низкие издержки – хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.
Однако эта одержимость традиционными соперниками ослепила компании к угрозе со стороны разрушительных, недорогих конкурентов. Во всем мире, особенно в Европе и Северной Америке, растут организации, имеющие бизнес-модели и технологии, отличные от бизнес-лидеров. Такие компании предлагают продукты и услуги по ценам, значительно ниже, чем цены, установленные предприятиями, часто за счет использования сил дерегулирования, глобализации и технологических инноваций. Эти и другие низкозатратные комбатанты меняют характер конкуренции, поскольку руководители знали это в двадцатом веке.
Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.
Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация.
Но этот труд не делает этот феномен менее интересным или делает угрозу менее опасной. Ибо, несмотря на то что чернила, которые ученые пролили на эту тему, большинство компаний ведут себя так, как будто недорогие конкуренты ничем не отличаются от традиционных соперников или, как будто они не имеют значения. Мои исследования показывают, что игнорирование конкурентов с низкой ценой является ошибкой, поскольку в конечном итоге это вынуждает компании освобождать целые сегменты рынка. Когда лидеры рынка отвечают, они часто начинают ценовые войны, ущемляя себя больше, чем претендентов.
С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков.
В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. использование низких цен – хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.
Устойчивость малозатратных предприятий
Компании, которые пробуждают этот факт, обычно меняют курс одним из двух способов. Другие вступают в наступление, создавая собственные недорогие предприятия. Эта так называемая двойная стратегия преуспевает только в том случае, если компании могут создавать синергию между существующими предприятиями и новыми предприятиями. Если они не могут, компаниям лучше пытаться превратиться в поставщиков решений или, что сложно, хотя и для дешевых игроков. Будь то в классе или зале заседаний, руководители неизменно задают мне один и тот же вопрос: являются ли недорогие предприятия постоянной и устойчивой угрозой?
Стратегия низких издержек особенно сильна в случае, когда:
ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
производимый в отрасли продукт стандартен.
существует несколько способов незначительных улучшений продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны.
большинство покупателей используют продукт одинаковым образом
Краткосрочные издержки производства
Большинство руководителей считают, что это не так; они убеждены, что бизнес, который продает по ценам, значительно ниже, чем тот, кто несет ответственность, должен обанкротиться. То, что они забывают, - это то, что скоро появятся недорогие авиалинии. В отличие от своих предшественников, они тоже зарабатывают деньги кулаком. Успешные ценовые воины опережают крупных конкурентов, используя несколько тактик: они сосредоточены только на одном или нескольких потребительских сегментах; они доставляют основной продукт или обеспечивают одно преимущество лучше, чем конкуренты; и они возвращают повседневные низкие цены с суперэффективными операциями, чтобы снизить издержки.
существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене.
Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредотачивается на этом направлении и не видит других важных моментов, над которыми нужно работать. Покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д.
Цепь продает больше каждого продукта, чем конкуренты, что позволяет ему вести переговоры о более низких ценах и более высоком качестве с поставщиками. Небольшое количество продуктов также поддерживает гибкость цепочки поставок. Алди не побаловать клиентов. Его магазины отображают продукцию на поддонах, а не на полках, чтобы сократить время восстановления и сэкономить деньги. Клиенты приносят свои сумочки или покупают их в магазине. Покупатели возвращают телеги в назначенные районы, экономя сотрудников, время и энергию, необходимые для их округления.
Конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.
Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам
- привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.
В то же время, Алди правильно понимает основы. Существует несколько контрольных линий, поэтому время ожидания короткое даже в часы пиковых покупок. Его сканирующие машины очень быстрые, что позволяет клеркам быстро справляться с каждым покупателем. По ценам поставщиков компания добавляет около 8% для покрытия расходов на транспортировку, аренду, маркетинг и другие накладные расходы и около 5% от расходов на персонал. Как показывает история Алди, финансовые расчеты низкозатратных игроков отличаются от финансовых результатов компаний.
Они зарабатывают меньшую валовую прибыль, чем традиционные игроки, но их бизнес-модели превращают их в более высокую операционную прибыль. Эти операционные маржи увеличиваются за счет коэффициентов оборачиваемости активов, превышающих средние показатели бизнеса, что приводит к впечатляющей отдаче от активов. Из-за этих доходностей и высоких темпов роста рыночная капитализация многих выскочек выше, чем у лидеров отрасли, несмотря на более крупные фонды акций последнего.
2. Стратегия широкой дифференциации
- привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.
Многие ценовые воины не фигурируют в списках крупнейших компаний, но они создали богатство и горшки. Интересно, что недорогие компании остаются впереди лидеров рынка, потому что поведение потребителей работает в их пользу. Мои исследования показывают, что если бизнес получает клиента для покупки своих продуктов или услуг по цене, он потеряет клиента, только если конкурент предлагает более низкую цену. Поскольку дискаунтеры выигрывают всех своих клиентов из-за цен, которые они предлагают, им не нужно беспокоиться о традиционных конкурентах, которые всегда взимают премии.
3. Стратегия оптимальных издержек
- повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.
Только новые участники с менее дешевыми структурами могут конкурировать с ценовыми воинами. В тот момент, когда компания видит недорогого конкурента, было бы хорошо задать себе этот вопрос: является ли наш новый конкурент нацеленным на сегмент, который мы не хотим обслуживать, или он будет потреблять наши продажи? Если новый участник ставит свои цели на клиентов, которые не обслуживают ни один другой бизнес, на данный момент должностные лица не должны беспокоиться. Они могут наблюдать, не привлекая конкурента.
Базовые стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии
Эта стратегия ожидания и наблюдения часто работает для компаний, которые продают продукты для людей на самой вершине пирамиды, таких как вина, парфюмерия и косметика. Бутилированная вода - продукт суперпремиума, а магазины-бренды служат потребителям, которые редко покупают его. Рамки для реагирования на малозатратные конкуренты.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек
- ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции
- ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.
Иногда абитуриенты с низкими ценами могут предоставить заполнение бизнесу операторов. Корабли линии служат плавучими гостиницами, которые пристыковываются днем и оставляют поздно ночью, что позволяет пассажирам развлекаться в портах захода. Его клиентами, как правило, являются люди в возрасте от двадцати до тридцати, многие из которых не могут позволить себе предлагать всеохватывающие пакеты, предлагаемые другими круизными линиями. Это может быть исключением из правила. Большинство недорогих игроков постоянно изменяют поведение клиентов, заставляя людей принимать меньше льгот по более низким ценам.